ABMの成果は短期売上だけで測らない。経営・営業責任者が設計すべき、エンタープライズ営業の新しい物差し

ABM（Account Based Marketing）に取り組む企業が増えています。一方で、「ターゲット企業を決めてアプローチする施策」や「決裁者との商談を増やす営業手法」といった、個別の施策・手法としてABMが運用されるケースも少なくありません。

しかし、大手企業から大きな売上を生み出すには、従来の営業活動の延長では限界があります。顧客企業の誰と、どのような関係を築くのか。短期の売上と中長期の大手開拓をどう両立させるのか。営業、インサイドセールス、マーケティングにリソースをどう配分するのか。そして、ABMの成果を何で測るのか。

株式会社Marooが開催したイベント「経営・営業責任者のためのABM戦略」のSession 1「経営・営業責任者はABMをどう設計すべきか」には、ウェルディレクション合同会社 代表社員の向井俊介氏と、SALES ROBOTICS株式会社 取締役CMOの冨田貴徳氏が登壇しました。両氏は、ABMを個別の営業施策ではなく、経営・営業責任者が設計すべき事業戦略として捉え直し、その考え方と実践のポイントを語りました。

「大企業に売ること」と「エンタープライズ営業」は違う

冨田：ABMというと、「決裁者を特定する」「重要なキーマンに接触する」といったところから始める企業が多いと思います。ただ、エンタープライズ領域で成果を上げている企業を取材してきて印象的だったのは、決裁者だけでなく、それ以外の多くの方々とも丁寧に接点をつくっていることです。

向井：大きな会社に、これまでと同じ規模の案件を売ることを、僕はエンタープライズ営業とは呼びません。それは従来の営業の延長です。大きな会社と取引するのであれば、大きな案件を目指す。それが経営として合理的な判断だと思っています。

例えば、経営層との接点をつくり、その方から部長を紹介してもらう。そこで従来とほぼ同じ規模の案件を高い受注率で獲得できた。それで満足してしまうケースがあります。でも、本当はその先にもっと大きな機会があるかもしれません。大きなディールを目指すのであれば、10人、20人どころか、案件によっては50人、100人、150人と接点を広げていく必要があります。

SMB（中小企業）やミッドマーケット（中堅企業）からエンタープライズ領域へ広げようとする会社でよく見かけるのが、MRR（月次経常収益）を追い続けてしまうことです。大きな会社から大きな案件をいただくには、当然時間がかかります。それなのに、月初に獲得したリードを月末までにクロージングするような、これまでのオペレーションの延長でエンタープライズに向き合おうとしてしまうんです。

冨田：当社でも、月次だけで案件を見ることはほとんどありません。少なくとも四半期単位でパイプラインやディールを見ていますし、その先の半期、翌期に向けて、顧客との接点がどこまで広がっているかも確認しています。

顧客は「買う人」「使う人」「評価する人」で見る

向井：経営層との商談の機会をいただけたのに、その方に「こう使うと便利になります」「業務効率が上がります」と説明してしまうケースは少なくありません。でも、経営層にとって、それは自身のアジェンダではないんです。

役職が上がるほど、関心は「それによって利益がどう変わるのか」「競争力はどう高まるのか」「投資に対してどれだけのリターンがあるのか」に向かいます。一方、実際に使う人は、自分の仕事がどう変わるのか、残業が減るのか、期限までに業務を終えられるのかといったことを気にしています。

さらに大企業には、導入の可否を「評価する人」もいます。情報システム部門ならセキュリティ、法務部門ならリーガルリスク、購買や財務にもそれぞれの観点があります。買う人、使う人、評価する人のすべてを捉えたうえで、営業活動を設計しなければいけません。

冨田：加えて、組織を縦の役職だけで捉えない方がいいと思っています。大企業は組織の規模が大きいぶん、部門ごとに情報やデータが分かれやすい。だからこそ、部門の縦・横・斜めをつなぎ、情報が行き交う状態をつくる役割を営業が担うこと自体が、お客様への価値になるケースがあります。

向井：僕がこれまで担当した中で最も大きなエンタープライズのお客様では、350人ほどと接点を持ちました。誰と誰がどうつながっているのか、組織図と人物の情報を一から整理していくんです。

公開情報は競合他社も入手できます。だから、公開情報だけで立てられる仮説には限界がある。お客様との対話を重ね、社内の状況や課題をどれだけ深く理解できるか。エンタープライズ営業は情報戦です。

顧客組織は「合理性」だけでは動かない

冨田：ここで一つお伝えしたいのは、合理性だけでコミュニケーションを設計しないことです。正しい情報を論理的に伝えれば相手が動く、とは限りません。特に大きな組織では、役割や立場によって重視するポイントが異なります。

また、人事異動や組織変更、新しい責任者の着任などによって、「その方が何を重視しているのか」「購買の意思決定にどう関わるのか」も変わります。そうした変化も踏まえながら、誰に何を伝えるべきかを考え続ける必要があります。

向井：特に「相手が何を気にしているのか」を理解することは重要ですね。現場の方であれば担当業務を円滑に進められるか、経営層やマネジメント層であれば組織全体や事業にどれだけのインパクトがあるか、というように関心は異なります。

だから「改革」「改善」「イノベーション」といった同じメッセージを全員に届けるのではなく、相手の役割に合わせて価値の伝え方を変えることが大切だと思います。

エンタープライズ市場では「嫌われないこと」が重要

向井：SMBを対象にしていた会社がエンタープライズ領域に広げた時、最初に直面するのは、アプローチできる企業の数が限られていることです。

しかもエンタープライズ企業には、日々多くの企業から営業の連絡が届きます。そこに自分たちの都合だけで一方的に提案を持ち込めば、簡単に嫌われてしまいます。

エンタープライズでは、好かれなくてもいい。でも、嫌われてはいけない。連絡を取り合えない関係になってはいけないんです。

皆さんがアプローチしたタイミングは、皆さんが売りたいタイミングかもしれません。でも、それがお客様にとって検討できるタイミングとは限らない。それなのに提案書を持って「いかがですか」と迫り、断られたら「失注」として終わらせてしまう。それでは、数の限られた市場にいる大切な一社との関係を、自ら断ってしまうことになります。

ナーチャリングの目的を「商談化」から「関係維持」へ変える

向井：ABMに取り組むなら、全員がナーチャリング（見込み顧客との関係を育てる活動）の担い手です。マーケティングだけではありません。経営陣も、営業も、インサイドセールスも、カスタマーサクセスも担います。

多くの会社に「ナーチャリングは何のためにやっていますか」と聞くと、「売るため」「商品に興味を持ってもらうため」「案件をつくるため」という答えが返ってきます。でも、自分が顧客側だったら、企業からメールが届いただけで「買おう」とはなかなか思わないですよね。

特にエンタープライズでは、ナーチャリングの目的を「継続的にコミュニケーションできる状態をつくること」と再定義した方がいいと思います。

冨田：エンタープライズの場合、お客様が「導入したい」と考えた段階で、それまでのやり取りを通じて、相談先の候補がある程度絞られていることもあります。その時点までにどれだけ信頼残高を積み上げられているか。今すぐの検討段階にないお客様と、どう関係を紡いでいくかがとても大事です。

向井：例えば、セキュリティインシデントが起きれば、それまで計画になかった予算が急きょ確保されることがあります。その瞬間に「そういえば、あの会社に相談してみよう」と思い出してもらえるかどうか。嫌われていたら、当然候補には入りません。

ABMの成果は「売上」だけでなく「関係性の蓄積」で見る

冨田：ABMでは、売上以外の成果も見ていく必要があります。例えば、「継続して連絡を取り合える方がどれだけいるのか」「接点のある方が、社内でどのようなテーマを検討しているのか」「どんなことに関心を持っているのか」。こうした情報をCRMに蓄積していく。これが時間とともに、自社の資産になっていくと思っています。

向井：以前、インサイドセールスの評価で商談獲得数のウェイトを下げ、「1リードあたりの双方向コミュニケーション数」を評価項目に加えたことがあります。

メールを送った回数ではありません。返信があった、電話に出ていただけた、といった双方向のやり取りの数です。1リードあたり複数回のコミュニケーションが取れる状態をつくるには何をすればいいのか。それをメンバー自身に考えてもらうための評価制度にしました。

「関係を築け」と言いながら「アポ何件？」と聞かない

向井：会社では、パーパスやミッション、ビジョン、バリュー、戦略、方針を明文化して伝えます。でも、実際のマネジメントにおける評価や意思決定が、それと矛盾しているケースがあるんです。

例えば「チームで勝つ」と掲げているのに、評価が完全に個人評価だったら、現場には個人で勝つための行動が浸透します。

冨田：まさに、「物差し」が変わっていなければ、現場の行動は変わらないということですよね。

向井：そうです。経営が「関係を築き続けてほしい」と言いながら、「で、アポは何件？」と聞いてはいけないんです。

冨田：私自身も経営者として、お客様に直接お会いするようにしています。現場からの報告やCRMの情報と、実際のお客様の状況にずれがないか、自分の目と耳で確かめに行く。部下を信じていないということではありません。経営者自身が一次情報を取りに行くことが大事だと考えています。

向井：一次情報という意味では、エンタープライズの初回商談はオンラインだけで済ませない方がいいと思っています。お客様のオフィスに伺えば、その場の雰囲気や、お会いした方々の表情・反応など、画面越しではわからない情報がたくさん得られます。

エンタープライズ営業では、効率よりも効果を優先すべき場面がある。その泥臭さは必要だと思います。

イベントまとめ：ABMを始めるなら、最初に変えるべきは「営業手法」ではなく「経営の物差し」

ABMを実践するうえで重要なのは、ターゲットリストや営業手法だけではありません。

短期での売上が見込める顧客と、中長期で大きな取引に育つ可能性のある重要顧客とでは、必要な時間軸も、リソースの配分も、評価すべき指標も異なります。大手企業を開拓すると決めながら、従来と同じ月次売上や商談獲得数だけで現場を評価していては、行動は変わりません。

誰と継続的に関係を築けているのか。顧客企業の組織や課題をどれだけ理解できているのか。将来の案件につながる情報や関係性をどれだけ蓄積できているのか。ABMでは、こうした短期売上には表れにくい資産も見ていく必要があります。そして、その関係構築はマーケティングだけでなく、経営陣、営業、インサイドセールス、カスタマーサクセスが一体となって担うものです。

また、経営・営業責任者自身が顧客に会い、一次情報を取りに行くことも重要です。現場に中長期の関係構築を求めるのであれば、経営側もそれに合わせて評価やマネジメントのあり方を変えなければなりません。

ABMを営業施策から事業戦略へと引き上げるには、まず「何を成果とするのか」という物差しそのものを変えることが出発点になります。