AIを活用した法人向けスキル開発プラットフォーム「Udemy Business」を展開する株式会社ベネッセコーポレーション。前編では、Marooとの取り組みが始まった背景から、ICP(理想的な顧客像)・バイヤーペルソナの整理といった初期フェーズの取り組みについて、木田様・千葉様にお話を伺いました(前編：https://maroo-consulting.com/case-study/benesse/)。
後編の主役は、第2フェーズで焦点となったインサイドセールス組織の変革です。当時、経営・営業・インサイドセールスがそれぞれの切り口でデータを活用しており、共通の事実をもとに事業の議論を進めることに課題がありました。
同社はMarooとともに、Salesforceの再構築によるデータ統合と、イネーブルメント・セールスコーチングを通じた現場への定着支援に着手。取り組みの結果、一時伸び悩んだ商談数は過去の高い水準まで回復し、現在は経営層から「この組織が変われば、事業をどこまで成長させられるか」と相談が寄せられるまでに変化しています。
後編では、この変革を牽引するインサイドセールス課の責任者・平原麻衣子様に、着任の背景から組織に生まれた変化、今後の展望までを伺いました。
変革の出発点は、組織の”現在地”を可視化すること
——まず、インサイドセールスの責任者に着任された当時の状況について教えてください。
前編で木田がお話しした通り、インサイドセールス組織については、以前から「事業へさらに貢献できる可能性がある」という期待が社内にもありました。
私自身も隣の部署から取り組みを見ていて、事業環境の変化に合わせて、組織も次の段階へ進むタイミングに来ていると感じていました。一方、成果をさらに高めていくためには、まず組織の現状を正しく把握することが必要でした。現場ではさまざまな取り組みが行われていましたが、それらを組織全体として捉え、次の改善につなげていくためには、状況をより見える化する必要があったと思います。
当時は、オンライン教育サービスを取り巻く市場環境も変化し、事業への期待は引き続き高い状況でした。そうした中で、これまで積み重ねてきた取り組みを土台に、持続的に成果を生み出せる組織へ発展させていくことが求められていました。
まず取り組んだのは、組織の現在地を共通の視点で把握できる状態をつくることです。私自身も着任当初は、「どこから手を付けるべきなのか」を判断するための材料を集めるところから始めました。数字だけではなく、現場のメンバーが日々どのような業務を行い、どのような課題を感じているのか、営業やマーケティングとはどのように連携しているのか。一つひとつ状況を整理していく中で、ようやく組織全体の現在地が見えてきた感覚がありました。
当時は、それぞれの立場に応じてデータを活用していたため、経営、営業、インサイドセールスで見ている情報や切り口が異なる場面もありました。
もちろん、それぞれの目的に沿った運用ではありましたが、事業全体の方向性を議論するためには、まず共通の事実をもとに話せる環境が欠かせません。インサイドセールスの活動や成果を、経営、営業、マーケティングを含めた共通の視点で捉えられるようにすることが、その後の組織変革を進める上で重要な第一歩になりました。
数字を追うだけではなく、持続的に成長できる組織をつくる
——責任者として、どのようなミッションを持っていたのでしょうか。
私のミッションは、インサイドセールス組織を、各メンバーが顧客の期待を正しく理解し、継続して事業へ価値を生み出せる組織へ育てていくことです。
もちろん、商談数や成果件数は重要です。ただ、数字だけを追うのではなく、お客様の期待に応えながら、安定して成果を生み出せる仕組みをつくることが本質だと考えていました。
実際、市場環境が変化する中で商談数が伸び悩む時期もありましたが、その後は過去の高い水準まで回復することができました。今は件数だけではなく、「なぜ成果につながったのか」「どのお客様にどのような価値を届けるべきか」といった議論ができるようになっています。
インサイドセールスは、お客様との最初の接点を担う組織です。だからこそ、お客様を深く理解し、その期待に沿ったコミュニケーションを積み重ねていくことが、結果として事業成長につながると考えています。
——営業と営業企画の経験も、今回の変革に生きているのでしょうか。
そう思います。営業としてお客様と向き合う経験と、営業企画として事業全体を見る経験、その両方が今回の役割で生きています。
当初は、インサイドセールスはバリューチェーンの一部分を担う組織という印象もありました。ただ、実際に取り組む中で、顧客理解を深め、営業やマーケティングと連携しながら最適なコミュニケーションを設計することで、事業全体への貢献を大きく広げられる組織だと実感しています。
外部の知見を取り入れながら、自社に合った形を一緒につくれた
——Marooとの取り組みには、どのような期待を持たれていましたか。
組織を変えていく上では、現場のメンバーの声はもちろん大切です。ただ、それだけで考えてしまうと、どうしても社内の経験やこれまでのやり方が前提になってしまいます。だからこそ、お客様の声や市場で起きている変化も踏まえながら組織を考える必要があると思っていました。
私たちにもこれまで培ってきた知見はありますが、それだけでは視野が限られてしまう部分もあります。その点、外部の視点から市場の動向や他社事例を踏まえてアドバイスをいただける環境があったことは、とても心強かったですね。
特に印象的だったのは、決まった型を当てはめるのではなく、私たちの状況を理解した上で一緒に課題を整理してくださったことです。「何が課題なのか」「どこから取り組むべきなのか」を一緒に考えながら進めていただけたので、自分たちの組織に合った形で変革を進めることができたと感じています。
今まで所属していた各部署でも、複数の外部パートナーとご一緒する機会がありました。その経験と比べても、関わりの親密さ、施策の現場への根付き方、そして組織に再現性が生まれるところまで伴走いただける点で、高い価値を感じています。
経営だけでなく現場まで入り込んだ伴走支援
——第2フェーズでは、イネーブルメント観点で、現場メンバーとの関わりも増えてきました。ここまでの取り組みは、どのように振り返りされていますか。
そうですね。現在はイネーブルメントとセールスコーチングの領域を中心にご一緒していて、管理職だけでなく、実際に業務を担うメンバーとも密にコミュニケーションを取っていただいています。
組織変革は、方針を決めるだけでは進みません。経営層との議論だけではなく、現場メンバーとも直接コミュニケーションを取っていただけたことも大きかったですね。組織変革では、戦略だけでなく、それを現場で実践できる状態まで落とし込むことが重要です。その点、管理職と現場の双方に伴走しながら進めていただけたことで、組織全体に無理なく変化が浸透していったと感じています。
市場で成果が出ている考え方をそのまま持ち込むのではなく、私たちの組織やお客様に合わせて実践できる形に落とし込んでくださるので、メンバーにも自然と受け入れられています。机上の議論で終わらず、現場とつながった状態で支援いただいているからこそ、市場やお客様の変化がそのまま日々の活動に反映されていく感覚があります。私自身の悩みにも耳を傾けてアドバイスをいただけるのも、ありがたいですね。
経営層との議論だけで終わらず、現場まで入り込みながら組織全体を支援していただいている点は、今回の取り組みの大きな価値だったと感じています。
Salesforceを、少数精鋭で”勝ちきる”ためのレベニュー基盤へ
——今回、Salesforceの再構築にも取り組まれています。着手した背景を教えてください。
背景は大きく二つあります。
一つは、経営、営業、マーケティング、インサイドセールスが共通のデータをもとに議論できる環境を整えたかったことです。それぞれの立場で必要なデータを活用していましたが、事業全体として意思決定するためには、共通の事実をもとに議論できることが重要だと考えていました。
もう一つは、お客様に関する情報を一つの基盤で管理したかったことです。営業企画の頃から、顧客情報を一元的に活用できる環境が必要だと感じており、今回の取り組みは、その構想を形にする一歩でもありました。この構想は、着任と同時に必ずやり遂げたいと思っていたテーマでした。描いた戦略をメンバーの日々のオペレーションに接続するには、Salesforceの再構築とデータ統合が欠かせないピースです。この部分もMarooさんに並走いただけたことは、本当にありがたかったですね。
実際に運用を始めてみると、顧客理解は大きく深まりました。例えば、「どのお客様に、どのタイミングで、どのようなコミュニケーションを取るべきか」といった判断も、データをもとに行えるようになっています。これまでも現場の知見を生かした対応を行ってきましたが、顧客情報や活動データを組織全体で共有できるようになったことで、より共通の視点で判断し、再現性のあるオペレーションへつなげられるようになりました。
その結果、お客様ごとの状況や期待に応じて、営業、マーケティング、インサイドセールスがそれぞれの役割を担いながら連携できる場面も増えています。
——データ基盤への投資は成果が見えにくいとも言われます。実際、どのような手応えがありますか。
私たちにとってSalesforceは、単なる営業管理ツールではなく、少数精鋭で勝ちきるためのデータ基盤です。
以前は、お問い合わせや見込みのお客様の情報が入ってきたら、決められた担当へお渡しするという運用が中心でした。今は、お客様を期待や優先度に応じたティアに分け、それぞれに合った対応を設計できるようになっています。優先度の高いお客様にはインサイドセールスが直接ご連絡したり、営業と連携して接点を持ったりする。一方で、メールやコンテンツ配信など、仕組みを活用した情報提供が適したお客様には、そちらの接点を軸にする、という切り分けです。
こうした判断ができるのは、顧客情報と活動データが一つの基盤に集まり、全員が同じ事実を見られるからです。共通のファクトをもとに議論できるようになったことで、お客様への提供価値を高めながら、事業全体として成果を生み出す基盤になっていると感じています。
共通認識が生まれ、”未来の議論”に時間を使えるように
——取り組みを通じて、組織にはどのような変化が生まれましたか。
一番大きな変化は、経営、営業、マーケティング、インサイドセールスが共通の認識を持って議論できるようになったことです。
以前は、数字や前提を整理するところから始まる場面もありましたが、今は同じデータをもとに、「これから何を改善していくべきか」という議論に時間を使えるようになりました。
経営層からも、「インサイドセールスをさらに良くするには何が必要か」「この組織が変わったら、事業をどこまで伸ばせるのか」といった相談を受ける機会が増えています。インサイドセールスの活動と役割が伝わるようになったからこその変化だと感じています。
また、現場のメンバーにとっても、自分たちの役割や目指す方向性が以前より明確になりました。営業やマーケティングと連携しながら、お客様にどのような価値を届けるかという共通認識を持って取り組めるようになったことは、大きな変化だと感じています。
課題が”見える”ようになったことが、次の成長への出発点
——最後に、今後の展望について教えてください。
着任当初は、まず組織の現在地を把握することから始まりました。今は状況が見えるようになったことで、次に取り組むべきテーマも明確になってきています。実際、着任当初と今とでは、悩みの種類がまったく違うんです。ありがたくも大変ですが、それだけ組織が前に進んでいる証だと思っています。
今後は、Salesforceという共通基盤をさらに活用しながら、お客様ごとに最適なコミュニケーションや役割分担をより磨いていきたいと考えています。また、インサイドセールスだけではなく、営業やマーケティング、経営とも連携しながら、事業全体としてより大きな価値を生み出せる組織を目指していきたいですね。
今回の取り組みを通じて改めて感じたのは、組織変革は一度仕組みを整えれば終わりではないということです。市場環境やお客様の期待は変化し続けるからこそ、組織もそれに合わせて進化し続ける必要があります。
その変化に対応できる土台は整ってきました。これからもお客様起点で改善を積み重ねながら、事業へ継続的に価値を生み出せるインサイドセールス組織を目指していきたいと思っています。その道のりを、引き続きMarooさんと一緒に進めていけることを楽しみにしています。
——ありがとうございました!
*株式会社ベネッセコーポレーションは、一生涯の学びを通して社会と人々の人生が豊かになるよう、社会人の学びを支援しています。Udemyとは日本における独占的業務提携を行っています。
